在文化與旅游的深度融合的大背景下，文旅產(chǎn)業(yè)逐漸成為中國經(jīng)濟發(fā)展從量向質(zhì)轉(zhuǎn)變的一個縮影。文旅投資熱的背景下，面臨著市場驟變的房地產(chǎn)企業(yè)含淚告別了地產(chǎn)的黃金十年，從粗放式的增長模式中脫胎換骨，走到了懸崖邊上，眾多房企轉(zhuǎn)頭發(fā)現(xiàn)到：文旅地產(chǎn)這個炙手可熱的萬億級市場，已迎來路徑多元的“戰(zhàn)國時代”。

雖然越來越多房企卷入到多元轉(zhuǎn)型的迷思之中，但大多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)的思維方式還停留在住宅地產(chǎn)時代，靠著地產(chǎn)賺快錢實現(xiàn)曲線救國的思路宛若戴在開發(fā)商頭上的“緊箍咒”，一時間難以摘除，不少地產(chǎn)公司向文旅產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型觀念，似乎還是沒有跳脫出地產(chǎn)盈利的這一傳統(tǒng)商業(yè)模式，在他們的觀念里，地產(chǎn)和文旅就像是“魚”和“熊掌”全然不可兼得。

反觀另一種局面，如火如荼的文旅地產(chǎn)發(fā)展浪潮中，有些房企顯得有些財大氣粗，在開發(fā)文旅項目過程中慣用高舉高打、大步擴張的方式，動輒投資數(shù)百、上千億。而高速擴張對資金的需求量，極大地考驗著企業(yè)的融資能力和資金運轉(zhuǎn)能力。

以華僑城為例，自提出“文化+旅游+城鎮(zhèn)化”模式以來，華僑城在文旅項目的投資粗略估算已超萬億，為了“輸血”進文旅項目，只得靠著頻繁拋售資產(chǎn)為繼。數(shù)據(jù)顯示，2017年華僑城經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-77億元，同比下降274.85%，2018年上半年，華僑城的資產(chǎn)負債率高達73.28%。

一個不爭的事實是，文旅地產(chǎn)就像是七彩泡沫，看起來絢爛美麗，實際上幻夢易破。中國目前的文旅開發(fā)面臨著“721”的格局(70%虧損、20%持平、10%盈利)，高質(zhì)量的文旅地產(chǎn)少之又少，作為中長期布局的項目，文旅地產(chǎn)往往需要經(jīng)歷8-10年的開發(fā)周期，想要盈利則需要更久的時間，后續(xù)力不足，文旅IP與地產(chǎn)運營將難以“續(xù)命”。

文旅融合背景下，向左是魚和熊掌不可兼得，向右是七彩泡沫美麗易破，面對“模式困境”，文旅地產(chǎn)該何去何從?

穩(wěn)定與持久：文旅地產(chǎn)的對沖關(guān)系

從以往的地產(chǎn)與文旅產(chǎn)業(yè)增速對比來看，地產(chǎn)增速極值一般領(lǐng)先文旅行業(yè)兩到三年，除了經(jīng)濟危機等特殊時段，二者基本保持著一定增速的對沖關(guān)系。

從整體層面來看，關(guān)于文旅地產(chǎn)能掀起熱潮的原因，華菁證券研究所地產(chǎn)行業(yè)首席分析師周雅婷提出了一個值得深度思考的點：“地產(chǎn)和文娛行業(yè)作為經(jīng)濟周期中早期和末期的典型行業(yè)代表，他們的業(yè)務組合起到了對沖經(jīng)濟周期的作用，成為大企業(yè)在經(jīng)歷過周期洗禮后的商業(yè)模式選擇?！?/p>

拿去年數(shù)據(jù)分析，文旅方面，根據(jù)國內(nèi)旅游抽樣調(diào)查結(jié)果，2018年國內(nèi)旅游人數(shù)55.39億人次，比上年同期增長10.8%。入境旅游人數(shù)14120萬人次，增長1.2%，出境旅游人數(shù)14972萬人次，增長14.7%;全年實現(xiàn)旅游總收入5.97萬億元，同比增長10.5%。初步測算，全年全國旅游業(yè)對GDP的綜合貢獻為9.94萬億元，占GDP總量的11.04%。

地產(chǎn)方面，傳統(tǒng)地產(chǎn)行業(yè)正面臨從增量業(yè)務向存量業(yè)務轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。根據(jù)國家統(tǒng)計局、國家旅游局的數(shù)據(jù)，房地產(chǎn)的增量開發(fā)業(yè)務規(guī)模在12.9萬億左右，包括商品住宅11萬億、商業(yè)地產(chǎn)1.9萬億。而存量管理業(yè)務規(guī)模則與增量開發(fā)不相上下，達到12.3萬億，包括旅游地產(chǎn)5.4萬億、商場運營5.3萬億、長租公寓1萬億、寫字樓0.6萬億。

商業(yè)地產(chǎn)和旅游地產(chǎn)是目前可見的、最大的兩個可匹配原有資金和收入規(guī)模的領(lǐng)域。有海外分析師指出：“迪士尼如果沒有地產(chǎn)業(yè)務，那它會是一個已經(jīng)步入老年的傳媒集團，但正因為其擁有地產(chǎn)板塊，迪士尼正值壯年?！笨梢姷禺a(chǎn)對于迪士尼的非凡意義。

“文旅+地產(chǎn)”的打法是在經(jīng)濟周期中運用對沖關(guān)系構(gòu)建一個系統(tǒng)風險更小的業(yè)務結(jié)構(gòu)。地產(chǎn)開發(fā)得到的短周期巨額現(xiàn)金流投入到長期穩(wěn)定回報的文旅業(yè)務中，實現(xiàn)資金在久期上的轉(zhuǎn)換，對于商業(yè)模式的長期穩(wěn)定性也起到至關(guān)重要的作用。

政企聯(lián)動：創(chuàng)新運營成王道

目前中國的文旅地產(chǎn)開發(fā)的局面跟40多年前改革開放的局面有些相似性，有著自下而上的改革創(chuàng)新熱情，很多企業(yè)對文旅發(fā)展抱有玫瑰金色般的美麗夢想，他們都試圖闖進文旅產(chǎn)業(yè)，因而每年的資金需求量都超過上萬億。

以阿那亞為例，阿那亞原屬于億城集團，2012年銷售額僅4000多萬，被視為不良資產(chǎn)。1年后，億城作價2.6億拋售阿那亞，比其獲取價款還低了1.4億。2015年，阿那亞全面改革，以一個全新的面貌殺出江湖， 5分鐘短視頻《全中國最孤獨的圖書館》爆紅，幾個月內(nèi)點擊量超過2000萬次。抓住了時代的特質(zhì)，又契合當下部分文藝青年的興趣，孤獨圖書館美得恰如其分，一時間成為了“網(wǎng)紅爆款”。

阿那亞從一個默默無聞的項目做到了年銷10億的文旅地產(chǎn)項目，其成功秘訣在于，開發(fā)商從一開始就把自己定位為“生活方式的提供商”而不僅僅是傳統(tǒng)開發(fā)商，因而摒棄了以營銷為導向、快速周轉(zhuǎn)的開發(fā)模式，真正從運營、服務做起。從原先單一的不動產(chǎn)，轉(zhuǎn)變?yōu)閳鏊蛢?nèi)容的提供者，這種可供交際的社群概念，顯然是一次革命性的創(chuàng)新。

在阿那亞這個社群里，業(yè)主可以去農(nóng)場，去“孤獨圖書館”，去海邊充滿儀式感的教堂，去沙灘酒吧喝酒，去食堂吃飯，還可以打高爾夫，參加篝火晚會，如今，阿那亞的48個微信群已然形成社群圈層概念，真正堪稱互聯(lián)網(wǎng)時代文旅地產(chǎn)的"社群之王"。

當然僅僅憑著各企業(yè)自下而上的改革創(chuàng)新是遠遠不夠的，這些年國內(nèi)文旅地產(chǎn)項目單體規(guī)模呈現(xiàn)出兩極化趨勢，“極大型”文旅地產(chǎn)項目工程量巨大，建設周期長，對企業(yè)的融資能力和資金運轉(zhuǎn)能力要求極高，為了避免大批項目耗時耗力卻最后爛尾，甚至淪為跑馬占地的“空架子”，政府從上而下的管理運營必不可少。

而“極小型”文旅地產(chǎn)項目輻射一小時以內(nèi)的近距離市場，未來每個城市都可能涉及，像上海田子坊、成都寬窄巷子、北京798等，每一個都有自己的特殊性，定位精準就成了管理運營的強需求。

文旅項目積極推進的背后是各級政府和企業(yè)共同作用的結(jié)果，隨著旅游在國民經(jīng)濟地位中攀升——國家戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)、旅游與一、二、三產(chǎn)業(yè)之間的融合發(fā)展以及旅游與城鎮(zhèn)化進程的全面結(jié)合等新趨勢的出現(xiàn)，旅游呈現(xiàn)出了前所未有的引擎帶動及產(chǎn)業(yè)聯(lián)動效應。

文旅地產(chǎn)管理運營過程中，政府職能遠遠不局限于行業(yè)管理，最重要的，是戰(zhàn)略及模式運用(旅游綜合體、文化綜合體等)、資源運用(旅游資源、土地等)、公共工程(基礎設施、公共景觀、游客中心等)、管理體制創(chuàng)新(整體、行業(yè)、景區(qū))、招商引資(項目設計、政策、計劃)、營銷與促進(品牌、形象口號、政策、渠道、活動等)。而這一切職能的實現(xiàn)，有一個前提，就是政府必須把握住自己在旅游發(fā)展中的角色定位，對什么該做，什么不該做，形成一個清醒的認識和判斷。

IP時代：優(yōu)質(zhì)內(nèi)容成就優(yōu)質(zhì)體驗

自從國內(nèi)主題樂園行業(yè)駛?cè)肟燔嚨篮螅芏嚅_發(fā)商處于思維無序的跟風狀態(tài)，因而出現(xiàn)了一些粗糙復制，品牌模板化的文旅項目，文旅地產(chǎn)開發(fā)的“721”格局也就難以避免了。想要走出如今同質(zhì)化、盈利難的窘境，因地制宜地打造IP已然成為最佳途徑。

國外成功的主題公園大多數(shù)以“IP類企業(yè)”為核心，無論是迪士尼還是環(huán)球影城，IP所展現(xiàn)的價值無可比擬，全球主題公園入園人數(shù)排名中， IP主題樂園遠遠高于沒有IP的樂園。

不過，IP型樂園雖然在客流吸引力和人均消費力上表現(xiàn)更優(yōu)異，但是生搬硬套、粗糙復制往往容易適得其反，文旅地產(chǎn)的核心競爭力在于“異質(zhì)化”和營運能力。一個文旅超級IP，等同于一個獨一無二的商業(yè)帝國、文化獨立王國，它的獨特性是貫穿始終的。比如國內(nèi)的烏鎮(zhèn)就是一個很好的先驅(qū)者，早在開發(fā)伊始，烏鎮(zhèn)就懂得獨特的重要性，率先喊出了“一樣的古鎮(zhèn)，不一樣的烏鎮(zhèn)”這樣的口號。

當大部分古鎮(zhèn)還在復制“小橋流水人家”的共同景致之時，烏鎮(zhèn)就想出了差異化的新招，轉(zhuǎn)型做起了文化小鎮(zhèn)。事實證明，文化是放大景區(qū)IP的最好手段，烏鎮(zhèn)戲劇節(jié)的演繹和木心美術(shù)館的建造，吸引了一大批不同年齡層的受眾，文化的滲透讓 “旅游小鎮(zhèn)”搖身一變，成為了充滿文藝氣息的“文化小鎮(zhèn)”。有人說烏鎮(zhèn)戲劇節(jié)是中國最像阿維尼翁戲劇節(jié)的戲劇盛會，這個已經(jīng)走過了6個年頭的戲劇節(jié)帶來的文化盛宴，讓人沉醉又震撼。

如今的烏鎮(zhèn)并沒有停止轉(zhuǎn)型的步伐，與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合宛若給古鎮(zhèn)插上了羽翼，讓烏鎮(zhèn)在世界的舞臺上煥發(fā)出了不一樣的古鎮(zhèn)光彩。就像烏鎮(zhèn)掌門人陳向宏所說，烏鎮(zhèn)的成功關(guān)鍵就在于始終致力于打造差異化的、與眾不同的用戶體驗：“別人嚼過的饅頭，我不嚼第二次。我不再強調(diào)自己的景區(qū)是第一，而是強調(diào)自己的景區(qū)是唯一。我不怕自己小，只怕自己不是唯一。我覺得這種唯一性才是真正重要的。”

體驗經(jīng)濟：構(gòu)建復合型良性供需

從主題和盈利模式上講，早期我國文旅地產(chǎn)開發(fā)更偏重“旅”，主流模式為自然資源驅(qū)動型與主題產(chǎn)品驅(qū)動型兩類，要么依托山河湖海等自然資源，要么依托游艇碼頭高爾夫等人造資源，以高級星級酒店作為帶動點，輔以公寓、別墅等銷售型物業(yè)盈利，主題和盈利模式都十分單一。

而現(xiàn)在的文旅地產(chǎn)開發(fā)則更偏重“文”，無論是主題公園的火熱興起，還是都市消費型文娛地產(chǎn)的熱潮熱賣，都彰顯著盈利模式的多元化，開發(fā)商不再局限于銷售物業(yè)、門票收入，轉(zhuǎn)而向餐飲、酒店、周邊產(chǎn)品、IP衍生等多方向發(fā)散。

就主題樂園而言，一個成功的主題公園很大程度上能增強地區(qū)旅游的輻射能力，對該區(qū)域社會、經(jīng)濟、文化等領(lǐng)域都有廣泛的關(guān)聯(lián)效應。而怎樣讓主題公園建立多元盈利網(wǎng)，保持活力持續(xù)盈利，迪斯尼樂園作為主題公園繞不開的成功范例有許多值得我們借鑒和學習的地方。

迪斯尼樂園在豐富的產(chǎn)業(yè)鏈組合中，樂園門票收益僅只是一小部分，娛樂、餐飲、住宿等設施項目才是核心盈利點。同時，迪斯尼通過影視、玩具，圖書，電子游戲和傳媒網(wǎng)絡的“窗口”不斷地滲透大眾之心，持續(xù)擴大品牌的影響力，進一步給該盈利模式注入了頑強的生命力。

從文旅地產(chǎn)的呈現(xiàn)模式講，除了“主題公園”式區(qū)域綜合開發(fā)，以及由點到城且集聚能力極強的都市消費型文娛地產(chǎn)打造，目前來看，特色小鎮(zhèn)和“農(nóng)文旅”這類投資較小的文旅項目將受到追捧，特色小鎮(zhèn)和“農(nóng)文旅”(農(nóng)業(yè)+文創(chuàng)+地產(chǎn))將為文旅地產(chǎn)從單一向多元化轉(zhuǎn)變提供新的思路。

廣受好評的世界級禪意旅居度假目的地——靈山小鎮(zhèn)·拈花灣，以及衡水的“農(nóng)文旅”創(chuàng)新發(fā)展模式都是文旅地產(chǎn)行業(yè)的先驅(qū)者，這讓我們有理由相信未來文旅地產(chǎn)的局面一定是萬花齊放，而非千篇一律。

文旅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型三部曲

文旅地產(chǎn)目前深植企業(yè)的地產(chǎn)基因在轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)了很多水土不服的反應，習慣了地產(chǎn)項目高周轉(zhuǎn)、快回本的常態(tài)化模式，一下子要進入到高投入、長周期且需要精打細雕、反同質(zhì)化的文旅項目多少顯得有些手足無措。這種情況下，譜好“專業(yè)團隊-財務預算-節(jié)奏把控”三部曲就是房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型文旅產(chǎn)業(yè)需要認真思考的。

首先，專業(yè)的團隊是資源整合能力的基石。一個具有強大IP創(chuàng)造運營能力的服務團隊，才能在競爭激烈的文旅市場站穩(wěn)腳跟。比如文娛IP巨頭華誼兄弟，他將多年電影IP與中國各地城市文化深度融合, 以內(nèi)容為王打造多種體驗互動的娛樂型產(chǎn)品，全國布局20個城市，總投資高達700億，坦白講，一般團隊根本難以與之對抗，文旅地產(chǎn)這一火熱商場，看不見的硝煙從未停止，沒有專業(yè)和實力，只能淪為炮灰。

其次，財務預算決定了房企是否能在文旅地產(chǎn)這條荊棘道路走下去。前面說到，文旅和地產(chǎn)業(yè)務組合起到了對沖經(jīng)濟周期的作用，因而有人說手握重金的房企轉(zhuǎn)型文旅這樣大投資的項目是具有絕對性優(yōu)勢的。

但實際情況是房地產(chǎn)企業(yè)的凈負債率高的可達500%多，市場頻頻爆出企業(yè)債務危機，政策面臨去杠桿、宏觀經(jīng)濟下行，資金吃緊、旅游項目去地產(chǎn)化等多方利空形勢，如履薄冰的投資方不得不變得越來越謹慎。

文旅項目的高投資、長周期、難周轉(zhuǎn)、無模板、反同質(zhì)化等特點，要求房地產(chǎn)企業(yè)更要做好財務預算。房企若想沿用地產(chǎn)反哺旅游的思路也只能用原始的積累，這對資金預算和原有地產(chǎn)業(yè)務的運營方面提出了更高的要求。

最后，如果說財務預算決定了房企能否在文旅地產(chǎn)這條荊棘的道路上走下去，節(jié)奏感則決定了房企能走多遠。文旅項目的特性決定了這一個長跑的過程，雖說路上對手風起云涌，免不了你追我趕，相互廝殺，但一味追求速度很容易過度消耗、后勁不足，這個時候講究特有的節(jié)奏感就顯得十分重要了。

目前政策規(guī)范加之消費者體驗閥值越來越高，門票經(jīng)濟時代一去不復返，將自然風景、文化、高科技等多方融合、旅游項目必須是獨特的、擁有完整的故事并且可持續(xù)延展的、游客可深度參與體驗且具有沉浸感的，這里的任何一條想做到都不太容易，然而任何一條做不到都不利于維持項目的可持續(xù)性。面對這樣的局面，房地產(chǎn)企業(yè)如果毫無章法地“亂跑”，長跑路上必然迷失在七彩泡沫的幻夢里，離最初想要到達的地方越來越遠。